Innovaciones de izquierdas y de derechas

No, esto no va de política. Lo siento. Tiene más que ver con la innovación. Es más o menos la traducción de un post que escribí para SinnoBoK sobre cómo las ideas se generan en nuestro cerebro: Eureka! or how ideas are generated.

Hoy he asistido, dentro del primer Inspiring Day de Tecnalia (hoy dedicado a los de casa, mañana a los clientes), a una conferencia de Alfons Cornellá, de infonomía. Interesante, como todas las suyas, llena de ejemplos de innovaciones de todo tipo en productos, servicios, modelos de negocio...en todo el mundo. Al final, como una de las conclusiones decía que teníamos que utilizar los dos hemisferios de nuestro cerebro para innovar. El análisis y la racionalidad del izquierdo junto con la intuición y creatividad del derecho. Y esto me ha recordado que tenía pendiente de traducir el post antes mencionado, que pone en cuestión precisamente ésta visión de nuestro órgano más importante (¿o  no era éste?). Así que ahí va:

Eureka! O cómo se generan las ideas

Cada innovación comienza con una idea. Una idea que, cuando es puesta en práctica, mejora un producto o un proceso, o crea un concepto totalmente nuevo. La literatura sobre innovación dedica una parte a la generación y gestión de ideas. El propio SinnoBok, cuenta con varias Practice areas dedicadas a las ideas: enfocando ideas, cosechando ideas, incubación de la idea, valoración de la idea.

Pero ¿cómo se crean las ideas en el cerebro? Y lo que es más importante para el SinnoBoK, ¿están las empresas utilizando los métodos correctos para innovar? Según William Duggan, en Strategy+Business, deberíamos responder que no. En el artículo, sostiene que cosas como salas de juegos, juguetes en el vestíbulo o el tiempo para que los empleados trabajen en sus propias ideas -cosas que se pueden encontrar  en Google, considerada una de las empresas más innovadoras del mundo-se basan en una vieja teoría sobre la creatividad: que la gente necesita apagar su cerebro izquierdo analítico y activar su cerebro derecho creativo para producir nuevas ideas.

Esta concepción deriva de los trabajos de Roger Sperry en 1981, cuando ganó el Premio Nobel por su teoría sobre los dos lados del cerebro. El lado izquierdo analítico, lógico y racional y el lado derecho creativo, artístico e intuitivo. En los negocios, la aplicación más generalizada de este modelo es el bainstorming -literalmente, tormenta de ideas- donde se supone que la gente se reúne y se sale con una(s) idea(s) de qué hacer. Pero no se da ninguna orientación sobre la manera de lograrlo.

Los hallazgos de la neurociencia moderna contradicen esta visión de la creatividad. En 1998, Eric Kandel y otros publicaron la teoría de la "memoria inteligente"-que dos años más tarde le daría el Premio Nobel- en la que el análisis y la intuición trabajan juntos en la mente. No más parte izquierda y parte derecha del cerebro. Sólo aprendizaje  y recuerdo en varias combinaciones. Así es como funciona: el cerebro introduce cosas, desmenuzándolas y almacenándolas en estanterías -ésto es análisis-. Si llega nueva información, el cerebro hace una búsqueda para ver cómo podría encajar con la información ya almacenada. Cuando se encuentra una coincidencia, se extrae el recuerdo anterior, se combina con el nuevo -ésta es la intuición- y el resultado es un pensamiento.

Cuando este proceso se realiza sobre temas familiares, uno ni se da cuenta. Pero cuando muchas piezas diferentes se combinan en un nuevo patrón, uno lo siente como un flash (la exclamación de !Eureka! que Arquímedes expresó cuando súbitamente comprendió la idea por la que los objetos flotan en un fluido). El proceso, del que podemos encontrar ejemplos desde Napoleón en la historia militar, es resumido por Clausewitz en cuatro pasos:

• Ejemplos de la historia, donde uno estudia lo que otros han hecho antes.
• Presencia de mente, cuando uno despeja su mente de todas las expectativas de solución, y los ejemplos de la historia se combinan.
• Flash o revelación.
• Resolución para actuar según la idea a pesar de los obstáculos.

Eso explica por qué las mejores ideas no se producen en las reuniones formales de generación de ideas, lease brainstormings, sino en la ducha, o mientras conducimos, o cuando conciliamos el sueño. Es decir, cuando el cerebro se encuentra relajado y divagando en lugar de centrado en un problema particular.  

Un enfoque similar, basado en el proceso de pensamiento creativo de Graham Wallas, se describe en el artículo Can Innovation be Learned? de James Todhunter en Real Innovation. Él introduce el estímulo (el problema) como un pre-requisito para producir una innovación. Su diagrama contiene tres pasos: Análisis, Asociación y Síntesis, para llegar a una solución.*

Google, again

¿Podemos encontrar ejemplos de este comportamiento en la historia empresarial? Sí. Sorprendentemente, el ejemplo es el mismo que el citado al inicio: Google, y su origen. Como Duggans dice, los fundadores de Google no estaban trabajando en buscadores en ese momento. Usaron Altavista para buscar empresas que querían estudiar. Este motor de búsqueda tenía una función para encontrar sitios de Internet que apuntaban a una determinada URL. Entonces, Larry Page -uno de los co-fundadores de Google- asoció ésto con el sistema de citas académicas para jerarquizar autores que, como estudiante universitario que era, conocía ya. De repente se le ocurrió la idea de utilizar este sistema en un buscador web para clasificar sitios web -y no autores-.Y la idea de Google nació.

Hay que tener en cuenta que los fundadores de Google no inventaron nada totalmente nuevo. Pero tuvieron la claridad mental de combinar los elementos existentes cambiando el objetivo final. Un ejemplo de cómo utilizar este enfoque se puede encontrar en General Electric. Adoptaron un método para la resolución de problemas en toda la compañía, basado en la realización de nuevas combinaciones de elementos existentes. Usaron una matriz, con las columnas recogiendo las fuentes actuales de información sobre el problema, y en las filas, una lista de acciones que en su opinión se podrían adoptar para resolver el problema. Luego, el equipo trata de encontrar una buena combinación de elementos existentes que se podrían aplicar a las acciones.

Tal vez sería hora de crear herramientas de software para la innovación y la generación de ideas basadas en la teoría de la "memoria inteligente". Pero este es un tema para otro post.

*ACTUALIZACIÓN: copio aquí el diagrama que ilustra el artículo que, como dice el autor, vale por mil palabras, aunque no está seguro de cuales son.

En la fase de Asociación -a la que Wallas llamaba Incubación- es donde el 'innovador' navega entre su 'conocimiento' para buscar conceptos aplicables al problema en cuestión (parece, entonces, que tan importante es la cantidad de ese conocimiento como su calidad, a fin de establecer esas conexiones que nos lleven a una solución).


Finalmente, cuando se ha establecido una masa crítica de conexiones, el innovador es capaz de sintetizar un nuevo concepto, que sería la solución innovadora del problema.